サランの示した条件
クリーニング店を多店舗展開している喜久屋では、洗濯工場での作業を平準化するために、「時間当たり作業量」をメモしている。
大垣共立銀行では、敷居を低くし、気軽に立ち寄ってもらえる店舗にすることで、銀行への「来店頻度」を高めるようにしている。
そして、行員が来店客と店舗でいろいろ話をするきっかけを作り、そこでの会話から相談に発展させることができれば、最終的に顧客にソリューション(問題解決)提供ができるようになると考えている。
食品スーパーマーケットのバローは、大規模に多店舗展開していることから、「商品在庫量」をしっかり管理できる流通業の仕組みの開発に積極的に取り組んでいる。
このように、本書で紹介してきたそれぞれのサービス企業は、サービスの提供方法を変更することで、全体にどのような影響を与えるのかをKPIの変化を通じて評価するようにしている。
そうすることで、サービスの提供現場に再現性が確保される。
この「客観性」と「再現性」がサービスの提供現場に導入されることが、サービス企業における科学的・工学的なアプローチの特徴であり、これによってサービス企業は規模や品質を大きく拡大させることができるようになり、多店舗展開が可能になる。
このサービス企業の科学的・工学的なアプローチは、製造業のように、最先端の技術を導入する科学的・工学的なアプローチと比べると、まだまだ未成熟のように見える。
しかし、サービス企業が科学的・工学的なアプローチを導入する動きがここにきて急速に活発化していることもあり、今後このアプローチがサービスの提供現場で研究開発されれば、二〇世紀に製造業が大きく発展させたアプローチとはまったく異なる技術の体系が、サービス企業によってできあがるものと期待される。
本書で紹介してきたサービス企業は、分野も多岐にわたるが、分野を超えて共通の取り組みがその背後にあることをこれまで明らかにしてきた。
つまり、異業種の視点から自ら提供するサービスを常に見直し、他の企業に対しても、内部に対しても、常にオープンな姿勢を保ち、結果としてそこから多くのノウハウを積極的に吸収している。
また、客観性と再現性のある科学的・工学的なアプローチを導入しているところにも共通性がある。
これにより、一人ひとりの顧客に対して、最適なサービスを繰り返し提供できるようになり、結果として規模の拡大や晶質の向上を可能にしている。
もしこの客観性と再現性がないまま、現場でサービスを提供し続ければ、サービスの内容がばらつき、顧客満足を維持することはできない。
そうなると当然、同じ顧客が繰り返しサービスを利用することはない。
また、晶質の高いサービスを提供しょうとすれば、多くの従業員が協力し合いながらさまざまな業務を分担しなければならない。
もし従業員によって業務の進め方が異なれば、円滑な協力はできなくなり、結果としてやはりサービスの晶質がばらつき、繰り返しサービスを利用する顧客は少なくなっていく。
つまり、多くの顧客を失い、企業の経営を維持できなくなる。
逆に客観性と再現性を持つことで、多くの顧客が繰り返し同じサービスを利用することになる。
つまり、ここで見てきた業種を超えたサービス企業の共通の取り組みは重要で、どのような内容のサービスにおいても必要なものなのだ。
おわりに本書では、八社のサービス企業の取り組みを紹介してきた。
しかし、これまでのサービス企業と、本書で紹介してきた企業とではどのような取り組みの違いが存在しているのであろうか?なぜ美味しい料理を出すレストランが閉店に追い込まれるのであろうか?なぜ多店舗展開できている美容室は少ないのであろうか?この点について最初に気付くのが、たとえ顧客が求めていることを理解したとしても、実際のサービスの掠供作業は、現場で働く従業員の経験や勘、スキルに大きく依存しているところが実に多いということである。
もしある従業員が超人的な能力を持っていれば、最高の晶質のサービスを提供できるかもしれない。
それはそれで素晴らしいことだ。
しかし、同じ顧客に対して、そのような能力を持たない従業員がサービスを提供すれば、当然サービスの品質が低下することとなり、顧客は満足しない。
そして結局その企業はその顧客を失ってしまうことになる。
また超人的な能力を持つ従業員といえども時として疲れたり、病気になることもある。
飲食サービスの場合、料理人の疲れが蓄積していけば、味付けが塩辛くなることは現場でしばしば指摘されていることである。
つまり、企業としてサービスを継続的に同じ顧客に提供しようとすれば、サービスの提供作業を現場で働く従業員の気合や度胸、根性に任せるべきではないのである。
逆に言うと、気合や度胸、根性といったものに頼っている企業は、最終的には成功も成長もできないということである。
そのために、ここで紹介してきたサービス企業は、積極的に機械化やIT化、マニュアル化といった仕組みの導入を現場で推し進めている。
そしてこの取り組みは、これまで考えられてきた人員やコストの削減等の省力化のためだけではなく、むしろ晶質のばらつきを小さくし、従業員の肉体的な負担も蓄積させず、さらに人でなければできない価値ある作業に専念できる余力を生むために行われ、結果として提供するサービスの晶質を高めることにつながっているのである。
つまり、単に働く人の経験や勘、スキルに頼ってサービスを掟供するのではなく、顧客が求める同じ晶質と内容のサービスを繰り返し提供でき、また現場で働く従業員も人間でなければできない作業に専念し、肉体的な負担も蓄積しない仕組みをバックヤードに作り込んでいるのである。
以上のように、本書ではこれまであまり取り扱われてこなかったサービス企業のバックヤードの仕組みや顧客満足を高める方法論について紹介してきた。
もし何か読者が気付きを得て、実際に何かやってみようと感じることができれば、本書の目的は達成できたと思えよう。
ただ是非注意してもらいたいのは、いきなり大きな投資を行って新しい仕組みを確立するのではなく、最初はお金をかけないでできる現場の小さな改善努力を徹底的に進め、その過程で理解した顧客の要望と生まれた資金的、人員的余力を合わせ、最後に新しい投資を行うことが肝要だということである。
また、何か改善しょうとしたときに、しばしば散見されるのが、できない理由を多く並べる経営者の存在である。
できない理由をリストアップするのではなく、お金をかけないでできることのリストを一生懸命作ることが重要で、多くの企業の現場を訪問してきた経験から、この点がサービス企業としての成功に向けた分岐点になると、いまは強く確信している。
このように、サービス産業の重要性が高まっている現代社会において、私は生産性向上やイノベーションの方法論についての多くの書籍や報告書にこれまでかかわってきた。
そして、これらとちょっと異なる視点から、本書を執筆した。
これまでの書籍は、主に研究者や専門家、または産業界の現場で働く実務者を主要な読者としてイメージしてきた。
しかし、本書は広く一般の読者を対象にしている。
それは製造業がかつて行ったように、サービス産業における生産性向上の取り組みを国民運動として加速するために、多くの一般の人にサービス企業の取り組みに関心を持ってもらいたかったからである。
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